《原則 Principle》拋去人性,是否更容易做出正確判斷?讀書心得分享

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「你是否曾經感受到一些問題,但你並沒有去改善它?」
也許是職場、感情、健康等等,一些你認為不正確的事情。
但也許是已經養成習慣,習慣性容忍、忽略、無奈、甚至習慣性犯錯?
在開始錢先講一個故事:
前陣子有一位朋友和我問到一些職場上的問題,
「我覺得有很多事情不正確,主管的這樣的決定不對。」他說
他提到的問題包含團隊運作方向、組織安排等等,
認為這中間出了很多問題。
「那你覺得應該要怎麼做?」我問。
於是他告訴了我他認為正確的做法,
聽完我認為非常有道理。
「那,你為什麼沒有按照你說的方向去推動呢?」我問。
「…我以為這樣不好。」他說。
和大多數人一樣,
遇到問題時他會先在乎對方的感受、主管的個性、老闆的個性、組織的文化等等,
但無論中間想了多少答案、有多少不滿和疑惑,最後他的選擇都是放棄改變。

隔了幾天,又有另一位朋友和我聊到他創業團隊的問題。
「我覺得另一個部門的合作提案,感覺都沒甚麼幫助,單純在找麻煩。」
她做為其中一個團隊的負責人,對於上級的決定覺得很困惑。
開始覺得被其他部門搶資源、爭功諉過,導致她工作氣氛低迷。
「你沒有去問清楚原因嗎?」
「沒有阿,講了也沒用吧…」

後來,我對兩位朋友都說了同樣的結論:
「就公事而言,我認為你應該執行你覺得正確的事。畢竟那是經過你經驗、思考判斷而來的結果,而且就結論而言你這樣做是對大家都有好處。不應該做都沒做就在腦中放棄。」
「就你自己來說,我也認為你該執行。如果你不能執行你認為正確的事,在職場上你就不會快速成長。如果不能快速成長,那這個職場根本沒有你留下的價值。就算你失敗,至少也會知道別人反對的原因,從中得到成長。」
上面這兩個案例,雖然是不同公司、不同產業,
但類似的狀況其實幾乎都在每個人身邊上演。
他們遇到的不外乎是幾個問題:
1. 沒有把重點放在個人的成長
2. 害怕失敗、風險、指責,也因此衍生出情緒,用錯誤的方式解決問題或逃避
這幾天市場先生在看一本書時,
講到了很多直指核心的概念與解決方案。
這本書是最近很紅的書原則 Principle
作者是全球最大的避險基金創辦人 Ray Dalio雷達利歐,
它的避險基金管理1500億美元的資金,大概相當於把全台灣人2年份的所有稅收。
書中並沒有提到太多關於投資的事,畢竟那是商業機密。
作者專注在他如何透過一些「原則」來讓他的事業及生活達到成功,
這些原則曾經被放在他公司的官網上被下載300多萬次。
原則,對我來說它意義比較像是:這世界真正客觀正確的事
包含價值觀、處世方法等。

透過「原則」解決一個問題:我們如何做出更加正確的判斷?

做出正確的判斷,可以讓自己不斷的成長,
但這很難,比方你根本不知道自己的判斷到底是否正確客觀?
作者身為避險基金負責人,超適合來解決這問題,
因為避險基金這種資產管理工作是「只要做出正確判斷就有巨大報酬」的商業模式。
因此他致力於解決這問題,除了用在他的避險基金投資策略、公司組織,
也用在人生與工作職涯上。
事實上我覺得比較完整的問題是:拋去人性,我們是否更容易做出正確判斷?
作者曾在Ted上有一場演講,看完你可以知道他在做什麼:

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原則 Principle書中提到的的概念很多,
分享2則我自己比較有感觸的概念,這也是一般職場常見的問題以及解決方式:

原則1. 保持公開透明、追求真實

在公司內部,任何事件問題都應該完全公開透明,
若有錯誤也應該攤在檯面上,並確保問題被解決。
這件事很困難,大多數人都喜歡隱瞞錯誤缺失,
但它必須變成一種文化,問題才可能被看見。
以作者來說,他認為做出正確的判斷有幾個步驟:
1. 首先要有好的資訊來源:作者找了一票全世界最聰明的人進到他公司(錢多就可以任性),而且把他們的特質全部做量化,打分數的概念。
2. 透過公開透明,來排除雜訊:如果有一票聰明的人,但大家都不說真心話那就沒用。因此要建立讓大家能完全說真話的環境。(他的公司每個角落都有攝影機,同時拍攝和錄影你說出的每一句話,我知道這看起來有病但他真的這樣做)
3. 讓衝突的好意見彼此碰撞:把各種意見的看法與細節公開,讓所有人都能從更多人的角度去看事情,用更客觀全面的思考重新做出判斷。
作者認為透過這種系統化的方式,更能夠持續做出正確判斷。
恩…我覺得很像把程式交易策略開發的概念用到公司組織上,蠻扯的。

原則2. 確認遇到的問題,並且不要容忍問題的存在

這是另一個我很有感觸的原則,
在職場上大多數人對於有問題的事情容忍度都很高。
對問題的容忍背後通常有很多原因:為了績效、為了不傷和氣、為了怕麻煩、以前就是這樣做、為了省成本等等..
基層的人往往會因為自己沒有權力,進而選擇追求安全而妥協。
在實務上,公司從基層到高層,習慣剛好截然相反。
基層員工與中階主管因為站在第一線,因此越容易確認遇到什麼問題,但大多數人對問題幾乎都非常的能容忍。
反之高階主管以上,通常完全不能容忍問題,遇到問題就傾向盡可能解決,但他們離基層太遠,幾乎無法確認真正的問題。
有個寓言故事叫做「豌豆公主」,我很喜歡這個比喻,
故事簡單來說是在一張床上放10層的床墊,床墊底下放一顆豌豆,
一般人來睡了不會覺得有差別,但有個公主睡了一晚卻覺得全身不舒服,好像床底下有東西。
這故事背後隱含的意義是:敏感度高與容忍度低,其實是追求卓越的必備條件。
賈伯斯的故事就是最好的案例。


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看完書後,個人的想法與心得

若你還沒看書可以跳過這一段,因為沒看過書可能看不懂或沒感覺
因為如果端看作者列出的許多原則條目,
的確在經驗上都非常正確,但也非常的瑣碎。
在看完書後,
我心裡一直在思考一件事:
我們若要解決人生各式各樣的問題,
需要的不會只是這300條原則,而是更高層次的思考方式。
所以在看完書後,
我試著從中歸納出一些個人的觀點,
目前的想法不一定正確也還不夠精簡,但也說出來讓大家有一些思考:

我對原則的反思》人是介於動物與機器之間

1. 動物靠情緒運作,而機器靠規則運作
人類天生的構造和心理以及DNA反射都類似於動物,
而我們大多時候展現出的是動物性。
動物性的優點是,對於確保生存、追求安全感有極大的幫助,
情緒本身就是一種安全機制與溝通工具,
比方說恐懼感是為了確保你能活得更久,
憤怒和悲傷則是為了向別人傳達一些訊息(可以參考《被討厭的勇氣》)
但問題是對於未來長期報酬與效益就沒那麼重視。
機器則是剛好相反,它重視的是穩定性,
它完全沒有情緒問題,
只需要簡單的規則與持續運轉的動能,它就能保持穩定產出。
2. 人追求成長,而成長的力量介於動物與機器之間
有個重要前提,是假定你認為人生追求的是讓自己不斷進步,
對這世界更多認識、讓自己層次不斷提升。
在這個前提下,我們才訂出各種原則,幫助我們達到這目標。
面對各種不同問題,
我們都可以把它分成這是否是動物性的問題,或機械性的問題?
動物難以成長,原因是他們在生存與安全上花了太多力氣。
舉例來說:
一個在職場上為了保持安全生存的人,
可能會透過說謊、拉黨結派、勾心鬥角來確保自己的地位與收入,
這就是一種動物性的展現。
這種動物性的特點是,
他其實不斷在優化自己的生存,而且面對失敗和挫折也能起死回生,
但僅限於短期眼前的利益,因此無法有長期的成長。
機器也難以成長,原因是機械化的規則就是它的極限,而且沒有處理風險與意外的能力。
舉例來說:
一台生產線上的機器,只要你沒去改它的設計,
好處是它的長期產出能力永遠就保持一樣,
但問題是只會有意外不會有優化,而且目標難以調整改變。
對人來說,有個人若從小的目標就是考上好大學,
因此他不斷努力重複學習與考好成績的過程,
最後台大畢業後,卻找不到一份好的工作、找不到自己人生的目標,
這就是犯下機械化設定的錯誤,
錯誤的機器設計,就算有完美的紀律執行,也只會產生沒意義的結果。
人生追求成長,是一種「長期穩定」且「持續改進」的過程,可以把它當成一個會機械化自我改進的系統。
我們得意識到,自己天生所做的每一件事,很可能都是處於動物性的情緒反射,
我們往往浪費許多能量在確保生存與安全上,
而讓自己卓越,其實就是在拋去情緒尤其恐懼,
並且追求機械化,但又並非完全成為機械的過程。
客觀思考動物性與機械性的差異,是否就能產生原則?
例如作者選擇將公司打造成完全透明、讓最優秀的人可以共享意見以及交流思考,
比方說在組織上,為了達到成長與正確思考這目標,
作者除了列出許多的原則,也提供了非常多機械化的輔助
「文化」、「選人才」、「會議集點器」、「棒球卡」都是一些工具,
為的就是從人性中解放,讓你的思考從動物性拉到更偏向機械的層次。

總結一下,如何讓自己更加成長?

當我們遇到問題或情緒時先暫停一下:
第一步:我現在陷入動物性的情況了嗎?
第二步:若要追求長期的成長,是否我能找到一些原則來解決現在的問題?

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