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当然达到控制目的,控制工作本身也必须有一定的规范。

延续上个星期的分享内容,在与这位财务监控聊着各种案例,他问起是否有对转型失败的案例做统计分析。

当然,每一个案例的产生,对身为标准作业辅导顾问的我,或多或少都会针对三大方面作成功或失败分析,这三大方面就是创办人(兼管理人)、管理系统、执行与控制。

上星期就分享了我见过的一些创办人兼管理人,在企业改革上上会产生的盲点。

我见过的另一些状况就是,很勤奋“工作”。这个“工作”字可以解释为,企业老板与员工都很努力执行职责下产生的工作。

理想状态下,业主(就是创办人兼管理人)每日很勤奋不断寻找扩充契机、新机会、新方向、新客户等等;员工则每日忙于日常工作,努力提供产品/服务以便实现订单或顾客的期望。

一家小企业、业主与员工身兼多职,本就是很正常的一件事情,但往往就是这种忙碌导致后续无力的状态。

忙碌可能产生盲点

不仅如此,每日的忙碌还可能导致业主与员工产生管理上的盲点,变得管理没有方向,甚至无法肯定自己是否做得够好。

有些业主告诉我说,不需要控制的,因为如果做得不够好,顾客下一次就不来了,用这种方式来管理就可以了。

这种想法在另一种角度上其实也没有错,但因为没有更多数据证实,所以就显得有点主观。

另一种状况就是我常提到的,好与不好都系在一个人身上,试想如果今天不是自己来执行,换成另一个人来执行是否也能够有同样的成绩。

我辅导的案例中,成功获得“得力助手”的其实不多,多数是最终发觉这个“得力助手”其实也没有如期望中有力。

当然,要获得同样的成绩,其中一个方法就是建立公司一套标准作业守则,编写成册教导员工,而另一个方法就是加强控制。

今日在一位业主公司就聊起这个话题,当我们提到公司满意度时,业主信心满满的告诉我说,他们对每一位顾客都有进行满意度调查。

我进而再问业主说,有没有对这些分数作年度对比,甚至做一个年度总结,甚至给企业一个目标,例如年度满意总结必须达到80分?或当达到80分后,是否有商量如何可以达到85分,还是就因此满意甚至停顿商讨进步。

一连串的问题,业主迟疑停顿好一会,才答说“没有”。看着业主一脸迷糊,就像试质疑为什么我要这么问。我上面的几个问题,实际上就是因要达到控制目的所产生的问题。

纠正偏差注意三点

所谓控制,就是监督各项活动,以保证它们按事先已经计划好或者规范好的事务进行,并纠正各种重要偏差的过程。注意三点:

●控制有很强的目的性,即控制是为了保证组织中的各项活动按计划/规范进行;

●控制是通过“监督”和“纠编”来实现的。

●控制是一个过程。

控制与计划关系

再深入说明控制与计划的关系:

●计划/规范为控制提供衡量的标准,没有计划,控制就成为无本之末;同时控制又是计划/规范得以实现的保证,没有控制,计划/规范就等于是纸上谈兵;

●计划/规范和控制的效果分别依赖于对方,计划/规范越明确、全面和完整,控制工作就越好进行,效果也就越好;而控制越准确、全面和深入,就越能保证计划/规范的顺利执行,并能更多地反馈信息以提高计划/规范的品质;

●一切有效的控制方法首先就是计划/规范方法,如预算、政策等,选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划/规范的特点;

当然达到控制目的,控制工作本身也必须有一定的规范,如编制控制作业流程与程序、规范控制产出与效果等。

例如上述顾客满意控制,就制订一套标准调查程序,并且将调查方向、次数、方法规范好;除此之外,还针对“何谓顾客不满意”事项一一作说明规范。

制订指标确保进步

接着,就是规划好,身为高层业者需要要控制什么,有何报表?要设定什么绩效指标(KPI),指标的目标(KPI target)又为何等。

小企业,不能如大企业有专人处理数据,但是若能从日常的作业中累积数据,并且进行简单控制,甚至可以制订三到五个指标来确保公司进步。

如此年复一年的执行,既使外来竞争如何激烈,至少确保内部稳固以便在竞争中突围而出。





https://www.enanyang.my/名家专栏/小企业如何做好控制?陈绣茗

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