KHIND (7062) - 借势而为（系列19）：蓄势而为厚积薄发 机兴迈向3.0时代
机兴控股（KHIND，7062，主板消费产品股）从适耕庄的一家小电器维修店，发展成今日知名的国际电器出口商，可谓是大马中小企业的成功典范。
该公司在成长过程中，始终紧扣着市场大势。公司在国家和国际变化趋势中，敏锐地完成一次又一次的革新和蜕变，成为一家富有生命力的企业。
今年，机兴机构迈入第53个年头，总执行员郑秉吉表示，公司整装待发，迎向“机兴控股3.0”的时代，展望成为与社会共享资源、关怀和爱心为形象的企业，实现人性对真善美境界的追求。
“我和机兴控股同龄！孔子说：三十而立，四十而不惑，五十而知天命！经营企业和经营人生一样，应该渐次走向更高层次。”
不断蜕变
在机兴控股庆祝成立50周年的同时，郑秉吉也宣布，公司迈入了“机兴控股3.0”时代。
“这也可视为一项宣言，这个宣言的核心内容是‘机兴控股将以价值为导向，以传递幸福为己任’。”他解释，从1961年草创以来，公司在整个80年代是处在“以产品为导向”的经营阶段。当时的竞争环境相对简单，因为产品选择不多，所以好产品就是优势。
“当时，加上勤劳、负责任及讲信用等基本的态度，生意就能保持成长。”
来到1987年，郑秉吉加入机兴控股并注入现代管理思维，推行电脑系统化，奠下革新契机，令家族生意蜕变为现代企业且营业额翻倍增长的公司。
他将该革命时期称为“机兴控股2.0时代”。
“那个时代是以顾客为导向。我们当时推行一系列关于竞争差异化概念，同时也建立品牌。其中，最显著变化是在1998年上市，成为受监督的公共公司。
这让公司整体发展更健全、更具有国际竞争优势，也赢得了顾客充分信任。”
不断学习巩固强处
虽从1.0时代到2.0时代的商业环境变化过程中，许多同期公司已不复存在，但机兴控股却逐渐壮大，这与领导人善于掌握“势”有莫大关联。
郑秉吉说，经营企业首要掌握内在优势，也就是不断巩固强处，优化企业，让企业变得更好、更强。
“社会不断向前发展，不同阶段都有不同的机会，而机会是给有准备的人，机兴控股可以持续增长的其中原因是能够适应市场变化，因为公司内部一直随着时代改变，而不是一成不变的固守现状。”
提倡公司学习风气
机兴控股不断淘汰“过去式”的成功方式，以追求未来成功方程式，不会因为沉湎于眼前成果，而忽视宏观及前瞻的思考。
郑秉吉特别喜欢阅读和思考，他笃信佛教，也是慈济基金会的活跃义工，对人生得失之事特别坦然，也因此对事物有特别冷静通透的看法，总是能够在一片肃然中看到温暖；在一片肃杀中，看到生机。
“机兴控股一直保持不断学习的态度。我们提倡全员上下一起学习，就是这股精神，成为了很强的内势，帮助我们透彻看见市场变化，并且和变化保持一致行动，维持公司竞争力。”
机兴控股的“学习工程”从第一代领导人郑庆华开始。他通过这个方式，成功从传统经营转型至现代化经营。
他也为了更了解企业现代管理知识和技巧，专程到新加坡参加课程。此后，机兴控股两代领导人在传承过程中磨合、融会和贯通，为公司创下最关键的成长契机。
“反其道”走向国际
谈到适应市场变化，机兴控股在这方面一直表现得特别敏感，总是能在风起于青萍之末时，就迅速捕捉到变化的信息且顺势而行。
其中，机兴控股成功开拓国际市场的经历，就是最好的说明。
1988年，公司在外国杂志刊登的广告，获得首位迪拜客户委托的4000美元（约1亿2800万令吉）订单。
陆续获得国外订单，让公司上下在1990年讨论，是否要继续开拓国际市场，因为国内市场业务蓬勃发展，而国际订单利润很低。
最终，机兴控股决定“反其道而行”，坚定并加大力度开拓国际市场。
郑秉吉给予的原因是：“做出口生意，才能了解国际贸易的变化，从而取得先机，领先竞争者。国内市场即使利润再好，也受到人口数目和购买力的限制，而国际市场提供的是无穷无尽的市场和机会。”
远见思想助度过危机
开拓国际市场是陌生的探索，但企业领导人应有这种胆色和眼光。
在1997年股市风暴时，节节高升的令吉兑美金汇率，成为了机兴控股出口业务的优势，让公司安然度过国内萧条难关，也使到公司进一步茁壮成长。
郑秉吉说，若当年满足于现状，机兴控股不可能成为蜚声国际的家电出口商。
公司也通过国际市场网络，成功化解中国廉价商品的攻势。当许多商家还在承受中国廉宜商品灭顶之势时，机兴控股早已寻获解决方案。
“早在中国崛起之前，我们已和中国工厂签署代工合约，对于廉价中国商品竞争力和弱点，我们都了然于胸。”
他说，价格不是关键因素，关键是提供良好售后服务与完善支援，并且有强大品牌做后盾。同样道理，顾客不只考虑价格，也会考量电器产品安全、耐用及随时可以保修等因素。
不计回报培育人才
郑秉吉更是一位永不言弃的学习者，在他的著作《KHiND-您听过吗？》中，有一段关于学习的自述。
“我加入机兴控股后，在1994年就知道公司的发展，已经超越自己的管理能力。为了更有系统的学习，而聘请专业经理，无论经验或学历都相当高，想要有效指挥这批生力军，自己也得更快速的去提升能力。”
“为了更有系统的学习，我报名参加MIM-BATH University的MBA课程，那两年的修读让我有所进步。我有系统的学习市场行销、人力资源管理、财务、会计与市场策略等知识，这让我更有信心去领导业绩上亿元的上市公司。”
“几年后，公司也陆续赞助职员去上MBA课程，最高记录是曾经在同一时期拥有7位MBA大将。”
机兴控股不计条件教育及栽培员工，取得了丰硕成果，更验证了“施比受更有福”这句话的内涵。
传递幸福良心企业
郑秉吉像位修行者，始终强调内在追求。
他认为，华丽绚烂的外在都是假象，企业领导人必须有看穿利益和眼前障碍的目光与心胸，时时以股东、员工、合作伙伴及顾客的利益为依归，企业则自然会持续增长。
机兴控股1.0和2.0时代是机兴控股的企业发展历程，进入机兴控股3.0时代后，公司角色则进一步升级，希望不仅是一家以盈利为成功标准的企业，更是一家以价值为导向，以传递幸福为己任的社会良心企业。
郑秉吉虔诚地描述，他构划中的机兴控股3.0。
“公司将积极主办及参与公益活动，我们将投入大量的精力，为社会创造价值，传递爱心和关心。”
取诸社会用诸社会
为了实现机兴控股3.0对社会的承诺，公司成立“海星基金”，计划赞助全马大专院校学生进行100个公益活动。赞助前提是，这些活动必须是以关心弱势族群为主，譬如探访及为老人院当义工，或是帮助孤儿院的孩子补习课业等。
业绩增长更好
“我们相信投入更多公益活动，得到的回馈是很丰富的。这几年，机兴控股业绩增长比过去更好，说明了我们越关心社会，社会就越信任我们。”
郑秉吉认为以价值为导向，以传递幸福为己任的概念，也令员工对公司更有归属感，同时也能促进客户的合作意愿。
“机兴控股3.0将公众利益置于公司盈利之前。以追求盈利为企业立场已很难引起所有人共鸣，毕竟这是非常功利的说法。但是，追求价值和传递幸福的概念，能让大家更有责任感和荣誉感，去达到这个目标。”
郑秉吉强调，企业的“势”是经过长时间及多方面累积的，机兴控股3.0正是公司蓄势半个世纪之后的增长催化剂，借势而为，势不可挡！
Geat Vision授权转载
http://www.nanyang.com/node/665121?tid=678
机兴控股（KHIND，7062，主板消费产品股）从适耕庄的一家小电器维修店，发展成今日知名的国际电器出口商，可谓是大马中小企业的成功典范。
该公司在成长过程中，始终紧扣着市场大势。公司在国家和国际变化趋势中，敏锐地完成一次又一次的革新和蜕变，成为一家富有生命力的企业。
今年，机兴机构迈入第53个年头，总执行员郑秉吉表示，公司整装待发，迎向“机兴控股3.0”的时代，展望成为与社会共享资源、关怀和爱心为形象的企业，实现人性对真善美境界的追求。
“我和机兴控股同龄！孔子说：三十而立，四十而不惑，五十而知天命！经营企业和经营人生一样，应该渐次走向更高层次。”
不断蜕变
在机兴控股庆祝成立50周年的同时，郑秉吉也宣布，公司迈入了“机兴控股3.0”时代。
“这也可视为一项宣言，这个宣言的核心内容是‘机兴控股将以价值为导向，以传递幸福为己任’。”他解释，从1961年草创以来，公司在整个80年代是处在“以产品为导向”的经营阶段。当时的竞争环境相对简单，因为产品选择不多，所以好产品就是优势。
“当时，加上勤劳、负责任及讲信用等基本的态度，生意就能保持成长。”
来到1987年，郑秉吉加入机兴控股并注入现代管理思维，推行电脑系统化，奠下革新契机，令家族生意蜕变为现代企业且营业额翻倍增长的公司。
他将该革命时期称为“机兴控股2.0时代”。
“那个时代是以顾客为导向。我们当时推行一系列关于竞争差异化概念，同时也建立品牌。其中，最显著变化是在1998年上市，成为受监督的公共公司。
这让公司整体发展更健全、更具有国际竞争优势，也赢得了顾客充分信任。”
不断学习巩固强处
虽从1.0时代到2.0时代的商业环境变化过程中，许多同期公司已不复存在，但机兴控股却逐渐壮大，这与领导人善于掌握“势”有莫大关联。
郑秉吉说，经营企业首要掌握内在优势，也就是不断巩固强处，优化企业，让企业变得更好、更强。
“社会不断向前发展，不同阶段都有不同的机会，而机会是给有准备的人，机兴控股可以持续增长的其中原因是能够适应市场变化，因为公司内部一直随着时代改变，而不是一成不变的固守现状。”
提倡公司学习风气
机兴控股不断淘汰“过去式”的成功方式，以追求未来成功方程式，不会因为沉湎于眼前成果，而忽视宏观及前瞻的思考。
郑秉吉特别喜欢阅读和思考，他笃信佛教，也是慈济基金会的活跃义工，对人生得失之事特别坦然，也因此对事物有特别冷静通透的看法，总是能够在一片肃然中看到温暖；在一片肃杀中，看到生机。
“机兴控股一直保持不断学习的态度。我们提倡全员上下一起学习，就是这股精神，成为了很强的内势，帮助我们透彻看见市场变化，并且和变化保持一致行动，维持公司竞争力。”
机兴控股的“学习工程”从第一代领导人郑庆华开始。他通过这个方式，成功从传统经营转型至现代化经营。
他也为了更了解企业现代管理知识和技巧，专程到新加坡参加课程。此后，机兴控股两代领导人在传承过程中磨合、融会和贯通，为公司创下最关键的成长契机。
“反其道”走向国际
谈到适应市场变化，机兴控股在这方面一直表现得特别敏感，总是能在风起于青萍之末时，就迅速捕捉到变化的信息且顺势而行。
其中，机兴控股成功开拓国际市场的经历，就是最好的说明。
1988年，公司在外国杂志刊登的广告，获得首位迪拜客户委托的4000美元（约1亿2800万令吉）订单。
陆续获得国外订单，让公司上下在1990年讨论，是否要继续开拓国际市场，因为国内市场业务蓬勃发展，而国际订单利润很低。
最终，机兴控股决定“反其道而行”，坚定并加大力度开拓国际市场。
郑秉吉给予的原因是：“做出口生意，才能了解国际贸易的变化，从而取得先机，领先竞争者。国内市场即使利润再好，也受到人口数目和购买力的限制，而国际市场提供的是无穷无尽的市场和机会。”
远见思想助度过危机
开拓国际市场是陌生的探索，但企业领导人应有这种胆色和眼光。
在1997年股市风暴时，节节高升的令吉兑美金汇率，成为了机兴控股出口业务的优势，让公司安然度过国内萧条难关，也使到公司进一步茁壮成长。
郑秉吉说，若当年满足于现状，机兴控股不可能成为蜚声国际的家电出口商。
公司也通过国际市场网络，成功化解中国廉价商品的攻势。当许多商家还在承受中国廉宜商品灭顶之势时，机兴控股早已寻获解决方案。
“早在中国崛起之前，我们已和中国工厂签署代工合约，对于廉价中国商品竞争力和弱点，我们都了然于胸。”
他说，价格不是关键因素，关键是提供良好售后服务与完善支援，并且有强大品牌做后盾。同样道理，顾客不只考虑价格，也会考量电器产品安全、耐用及随时可以保修等因素。
不计回报培育人才
郑秉吉更是一位永不言弃的学习者，在他的著作《KHiND-您听过吗？》中，有一段关于学习的自述。
“我加入机兴控股后，在1994年就知道公司的发展，已经超越自己的管理能力。为了更有系统的学习，而聘请专业经理，无论经验或学历都相当高，想要有效指挥这批生力军，自己也得更快速的去提升能力。”
“为了更有系统的学习，我报名参加MIM-BATH University的MBA课程，那两年的修读让我有所进步。我有系统的学习市场行销、人力资源管理、财务、会计与市场策略等知识，这让我更有信心去领导业绩上亿元的上市公司。”
“几年后，公司也陆续赞助职员去上MBA课程，最高记录是曾经在同一时期拥有7位MBA大将。”
机兴控股不计条件教育及栽培员工，取得了丰硕成果，更验证了“施比受更有福”这句话的内涵。
传递幸福良心企业
郑秉吉像位修行者，始终强调内在追求。
他认为，华丽绚烂的外在都是假象，企业领导人必须有看穿利益和眼前障碍的目光与心胸，时时以股东、员工、合作伙伴及顾客的利益为依归，企业则自然会持续增长。
机兴控股1.0和2.0时代是机兴控股的企业发展历程，进入机兴控股3.0时代后，公司角色则进一步升级，希望不仅是一家以盈利为成功标准的企业，更是一家以价值为导向，以传递幸福为己任的社会良心企业。
郑秉吉虔诚地描述，他构划中的机兴控股3.0。
“公司将积极主办及参与公益活动，我们将投入大量的精力，为社会创造价值，传递爱心和关心。”
取诸社会用诸社会
为了实现机兴控股3.0对社会的承诺，公司成立“海星基金”，计划赞助全马大专院校学生进行100个公益活动。赞助前提是，这些活动必须是以关心弱势族群为主，譬如探访及为老人院当义工，或是帮助孤儿院的孩子补习课业等。
业绩增长更好
“我们相信投入更多公益活动，得到的回馈是很丰富的。这几年，机兴控股业绩增长比过去更好，说明了我们越关心社会，社会就越信任我们。”
郑秉吉认为以价值为导向，以传递幸福为己任的概念，也令员工对公司更有归属感，同时也能促进客户的合作意愿。
“机兴控股3.0将公众利益置于公司盈利之前。以追求盈利为企业立场已很难引起所有人共鸣，毕竟这是非常功利的说法。但是，追求价值和传递幸福的概念，能让大家更有责任感和荣誉感，去达到这个目标。”
郑秉吉强调，企业的“势”是经过长时间及多方面累积的，机兴控股3.0正是公司蓄势半个世纪之后的增长催化剂，借势而为，势不可挡！
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