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作者:汪宗白   |   2020 / 08 / 07

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:股感知識庫

Uniqlo在 21 世紀初就開始了“向互聯網組織架構轉型”,有趣的是,創辦人柳井正對組織扁平化、彈性化的思考既來自他對互聯網和互聯網公司的觀察,也來自他沒有實現的“遊手好閒”的初衷。

近期,Uniqlo 請演員雷佳音做代言引發了一些議論,大抵是雷佳音把衣服穿出了“爹”味,引發了人們對Uniqlo市場定位的疑惑。而與無論是設計風格還是門市位置都要千方百計“貼近”奢侈品牌的ZARA(Inditex SA, ITX-ES)相比,同為世界三大“快時尚”巨頭之一的Uniqlo似乎也離時尚較遠,它更重視面料、百搭和某種難以描述的舒適度。

與模特相比,雷佳音的穿衣效果似乎更契合這家公司的“基因”,即為不同性別和年齡段的人提供衣物。Uniqlo被雷佳音穿出了凡人氣質,這正是萬千普通人穿衣的真實效果。它背離了炫耀性消費,因此,反而有一些中國富豪將穿一兩百元一件的Uniqlo作為一種個人標籤,以對暴發戶標籤進行炫耀性的拒絕。

這些年,日本首富的位子一直在軟銀(SoftBank Group Co, 9984-JP )集團創辦人孫正義和柳井正身下輪轉。同為朝鮮裔三代移民,二人淵源很深。直到去年底,在與孫正義共事十八年後,柳井正才宣布退出軟銀集團董事會。這是否與柳井正一直對孫正義“爆買”公司持保留態度相關,就不得而知了。

儘管二人都對未來超級樂觀,物質慾望也一樣不高,但性格卻南轅北轍。出身於邊緣社會的孫正義十六歲就立志要做大事,來自中小企業主家庭的柳井正卻曾經是一個除了打麻將,什麼都不想做的人。前者是以理念先行、創造了“時光機經營”“爆速經營”等時髦概念的明星企業家,後者摸著石頭過河的“創業”經歷其實更是大部分企業家的日常。
生意是在實踐中做出來的

柳井家族中,有很多人在日本各地開西服店,他的父親柳井等也不例外。柳井正出生 1949 年,這一年,柳井等在山口縣宇部市創辦了一家專賣男士服裝的小店——“小郡商事”。此後,柳井等涉足土建,還經營了咖啡館和電影院,並開了一家VAN品牌代理商店。在柳井正看來,他的父親是一個舊式商人,“為人敦厚、重情義,只是為了生計而從商,談不上是企業家或經營者”。

作為家中唯一的男孩,父親待他十分嚴厲,記憶中總是被訓斥。青少年時代的柳井正在潛意識中認為接手家族生意是他的宿命,同時,又心想能夠不工作最好。 20 世紀 60 年代末,柳井正考上了早稻田大學,卻遭遇了席捲日本的社會運動,學校停課了一年半。他對帶有暴力傾向的街頭運動毫無興趣,整日沈湎於看電影、玩彈子房,去得最多的地方是麻將館,一晃四年就過去了。

柳井正的想法與今天的“廢宅”思想微妙差別在於,絕大多數“廢宅”都有一顆做“人上人”的心。他們之所以走不出家門,是因為他們內心既不接受自己是普通人的事實,也沒有承受挫敗捶打的勇氣。過高且未經分解的人生目標反而使得很多人喪失了行動力。

柳井正坦承對遊手好閒的嚮往,一方面因為家境殷實,另一方面他自視不高,或者說他是一個“自我”很小的人。柳井正也認為自己的長處在於:“能對自我進行客觀分析和評價。”Uniqlo曾經對高層進行過全方位的評價,將自我評價和周圍人的評價進行比較,在柳井正身上,二者幾乎相同,其他人身上的兩種評價則存在一定的差異。

1972 年,柳井正回宇部市接管了父親創辦了男士服裝店。此前在超市工作的短暫經歷讓柳井正意識到,店裡從進貨到銷售的工作流程中存在不少問題。他和店裡的其他 6 位員工商量,應該怎麼做才是對的,結果包括店長在內的絕大多數員工陸續都辭職了,他對此始料不及。此時,習慣了被父親呵斥的柳井正卻沒有聽到一句責備,“有了一種想豁出去的經營激情”。

柳井正曾經認為那種賭上生活全部、每天像打仗似的做生意,不是他要的,而且“自己是個性格內向,不適合做生意的人”。然而,進貨、銷售、會計、納稅、面試員工以及對他人的工作進行指導安排,這些繁瑣的事務反而讓柳井正感受到了工作的樂趣。他說自己終於理解了“自己做出決斷,自己付諸行動”這個基本的生意經,更重要的是,他意外地發現“自己其實也是一個能幹的人”。
讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服

1984 年,柳井等因腦溢血病倒後,柳井正成為小郡商事的社長,這一年第一家Uniqlo門市開張了。此前,柳井正通過參加產業協會組織的商業考察團去海外考察,看到了 ESPRIT、BENEBTTON、GAP(GPS-US)、LIMITED、NEXT等品牌的連鎖店。然後他也在日本幾個城市陸續開了幾家專賣海外商品的店鋪,銷售他從英美採購的T卹、牛仔褲、飾品、古董表等商品。

與此同時,書店和唱片店的“自助服務方式”和折扣超市在 20 世紀 80 年代的流行,讓柳井正萌生了開辦“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫的想法”,“讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服”。

Uniqlo開始了瘋狂擴張,保證品質前提下的絕對的低價一方面會帶來海量的顧客,也要求柳井正涉足毫無經驗的生產環節。Uniqlo差不多用了將近 10 年時間,才通過中國工廠解決了這個問題。店面的數量及連鎖效應同樣也事關公司生死,這也迫使柳井正不斷開店,而快速擴張又會帶來資金周轉的壓力。那時,Uniqlo的銀行負債早已超過了柳井正一家的資產,貸款也越來越難獲取。

1991 年,柳井正將Uniqlo的母公司小郡商事改名為迅銷(Fast Retailing, 9983-JP )集團,並提出每年新增 30 多家店, 3 年後達到 100 家,盡快實現上市。在柳井正看來,一旦這個目標失敗,公司也許就會倒閉。 1994 年 7 月,在門市數超過 100 家的同時,公司終於在廣島證券交易所上市,柳井正感覺鬆了一口氣。兩年後,公司在東京證券交易所二部上市, 1999 年,實現了在東京證券交易所主板上市的目標。
世界上不存在沒有失敗的成功

Uniqlo爆速成長的同時,也在不斷地犯錯,只是每個錯誤都不足以致命。在紐約成立的設計公司、收購的童裝品牌VM、專營體育用品的連鎖賣場 SPOQLO、專賣家庭休閒裝的連鎖店鋪FAMIQLO都失敗了。柳井正的態度是,“世界上不存在沒有失敗的成功”,“所有的計劃只是紙上談兵……如果一勝九敗的話,這唯一的’勝’分量很重,能夠產生巨大的能量”,在他看來,“我們沒有致命性的失敗,否則公司會倒閉,就沒有Uniqlo的今天了”。

說到致命性失敗,達特茅斯塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth)教授雪梨·芬克爾斯坦常歸咎於聰明的CEO,他把因為過去的成功而盲目自信、僵化閉塞的企業稱為“行屍型企業”,這類企業的領導者往往不顧事實,排斥所有與自己設想不符的資訊。越成功的企業,就越容易出現這種傾向。有趣的是,柳井正多次表示自己不是聰明人。

因柳井正認為自己不夠聰明而引發的措施,被時間切割成兩個看似相反的行為。在 20 世紀 90 年代的Uniqlo,柳井正很多時候扮演了獨裁者的角色,在他看來,“如果讓每個員工都獨立思考,那就會迷失道路和方向。如果沒有獨斷專行的機制,就不可能一次次突破難關,向更高的目標進軍”。

柳井正對一個人說了算的經營方式同樣也不以為然,他更是認為,充當獨斷者手和腳的下屬,隨著公司的發展也會成長,他們也會發展自己的手和腳。僵化是破滅的前奏,而“無法迅速應對市場變化的公司,大多是形成了‘報告文化’的公司”,柳井正說,反之則是,“不怕失誤,當機立斷,立刻實行”。

一般來說,高層們會欣然接受外部市場是動態存在的,因為他們對外部市場幾乎沒有控制權。對內,他們更喜歡控制的幻覺和高度的可預測性。組織被視為線性的、靜態的系統。知識和權威居於上層,資訊和權力通過僵硬的等級制度向下流動。

某種程度上,一個人之所以獲得權力地位,往往因為他被視為一個擁有所有答案的人。在強調個人英雄主義的組織裡,犯錯是一件令人尷尬的事。

在Uniqlo,柳井正試圖建立一種容忍失敗的文化。正如他的父親柳井等當年把公章交給 25 歲的他時,他曾經猜想過的,“父親當時也許是這麼想的:如果你真有決心乾一番事業的話,那就放手去幹,即使公司最後讓你搞垮了,父親在有生之年還能幫你恢復元氣”。

此外,在柳井正眼裡,Uniqlo對手企業卻是蘋果(Apple, AAPL-US)這類的互聯網企業。蘋果改變了世界,柳井正認為日本也應該有以改變世界為宗旨的公司。互聯網大公司的高速公路發展,也給了他爆速經營的信心。他抱怨,在日本人的潛意識裡,認為快速成長等於馬上倒閉。他說:“Uniqlo身處低科技零售業,但走的也是科學經營路線,並把效率提高到和高科技企業一樣的水平,前沿技術受惠最大的反而是較為落後的產業。只要能充分活用這些技術,就能讓經營效率實現質的飛躍。”
打造網狀敏捷性組織

在這樣的想法下,Uniqlo在 21 世紀初就開始了柳井正所說的“向互聯網組織架構轉型”,組織架構由中央集權型轉向網狀結構。柳井正試圖盡可能地讓所有員工的工作實現同步化;對員工重新評估,不同的崗位起用不同的人才,讓最適合某一崗位的人做他最適合的事;即使工作失敗了,迅速回到原點,改換一種方式重新出發;項目的領頭人,也需要根據項目內容的變化而及時更換。組織柔性化,同步常態化。

柳井正說:“每一個員工都要作為’個體經營者’為企業承擔責任,這樣的組織應該是我們所嚮往的。而要做到這一點,公司管理層對經營問題的思考,對經營理念的追求,目前在想些什麼,在做些什麼,諸如此類的資訊都必須公開。”

在這種想法的驅動下,Uniqlo在世紀之交開始充分賦權店長。在過去的樹狀結構中,由地區經理管理店長,體制改革後,店長成為“諸侯”,地區經理的角色變成了支持和協助店長。總部在柳井正看來,則成為一個智囊團隊,一面實現對公司的團隊領導,一面必須和其他部門實現“同步化”工作,進而實現對店舖的有效支持,而企業最高經營者的作用則是如何引導變革。
計劃退休卻苦無合適接班人

柳井正對組織扁平化、彈性化的思考既來自他對互聯網和互聯網公司的觀察,也來自他沒有實現的“遊手好閒”的初衷。在他 50 多歲的時候,他還在感慨,接手家業是他不喜歡的事,併計劃在 60 ~ 65 歲間退休。相反,秦始皇、明太祖這樣的領導者也是中國歷史上活得最累的皇帝。

柳井正的做法也是應對外部競爭環境高度不確定性時的最有效的做法。靖康之變,徽、欽二帝被金人俘虜,宋高宗倉促繼位。宰相李綱建議將北方藩鎮化,以應對急劇惡化的戰爭形勢,這意味著朝廷需要承認與金兵作戰的各路軍隊成為自主經營的諸侯。李綱的建議被迷戀集權的宋高宗拒絕,不久北方局勢徹底糜爛,宋高宗逃往江南。

弔詭的是,柳井正心心念念的退休被一再推遲,因為沒有找到合適的接班人。在否認兩個兒子將繼承公司後,柳井正原意是讓專業的團隊負責營運,由持有迅銷集團 30% 以上股份的家族成員來監督。他看好的接班人澤田貴司和玉塚元一均已先後辭職。
Uniqlo第一位女性CEO:赤井田真希

不過,柳井正在去年任命了 40 歲的集團高級副總裁赤井田真希出任Uniqlo日本公司的執行長。 20 年前就期待女性在職場能頂半邊天的柳井正讓門市出身的赤井田真希成為了Uniqlo歷史上第一位女性CEO。

中國市場已成為Uniqlo在日本市場之外的另一條大腿,然而,在歐美成熟市場,Uniqlo投入不菲,卻遲遲打不開局面,時常陷入虧損。在將GAP擠出前三後,柳井正難掩讓Uniqlo成為全球第一服飾零售製造商的野心,不僅如此,他更是為Uniqlo國際擴張提出了讓人費解的“Made for All”的概念。似乎要Uniqlo承擔某種普世價值,這個讓品牌服務於普通人,且把自己當作普通人的日本首富似乎有了更多想法。
柳井正:我在死前必須做一些事情

儘管迅銷集團分拆出一些子品牌以應對不同的消費人群,一些與知名藝術家聯名的衣款也很走俏,但Uniqlo在價格定位上並無上升空間,相反,下行似乎是必然的趨勢。消費理念悄然轉變,又遭遇電商的衝擊,快時尚行情整體趨冷。形勢讓 71 歲的柳井正更加欲罷不能,今年初,柳井正接受英國《每日電訊報》採訪時說:“我很老了,我已經接近生命末期,我在死前必須做一些事情。我們說的和做的都需要保持一致,這是最重要的事情。”



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