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林金兴:新零售3.0时代 SENHENG 5305 S SENHENG NEW RETAIL BERHAD新兴转型求突围


为了再次突破,创办人兼非独立执行主席林金兴率领众人开展第八次转型,持续升级至零售3.0的转型之路,放眼在2026年以后,在不扩展新分店的情况下,业绩持续录得成长。

2022年登陆大马交易所,新兴集团的市值达到15亿令吉,这不仅是公司的一个重要里程碑,更是攀越高峰的象征,这一成功归因于公司的5大优势。但在上市后的两年,这些优势却荡然无存,股价与业绩缓缓走下坡……

了解成功优势与失败原因都是一种智慧,可帮助企业在不同阶段做出更明智的选择。新兴集团创办人兼执行主席林金兴在接受《投资致富》专访时分享道,新兴集团能在过去数年迅速成长,走上挂牌马股的高峰期,主要因公司拥有5大优势。

第一点在于公司的展店模式不在于多店经营,而是以“区域第一”,即每家分店都成为5公里内最大的家电零售店。公司将数家在同一区域的分店进行整合,让其成为区域第一,这确实为企业带来了很强的竞争优势,

“第一,你可以很好的抓住顾客的眼球;第二,我们的商品线陈列也比别人大,设计空间也比较顺畅,所以客人都喜欢,这是造就我们区域第一成功的要素。”

第二大优势便是公司为了扭转电商平台带来的冲击,于2017年开展的无缝新零售商业模式。随着电商平台走向成熟,这股来势汹汹的电商浪潮,重创了国内传统零售业,即便当时已在经营线上店,但仍无法幸免,在2014至2016年连续3年走跌。

林金兴指出,直到2016年底,他接触到了马云所提出的“新零售”,尽管他当时并不明白新零售概念,但他深信,只要能够掌握新零售概念就能突破困境,于是便率领20多名经理前往阿里巴巴商学院上课,彻底弄懂了新零售概念。

“那个时候我们才明白,我们有线上有线下,这个不叫新零售,是自己以为认为好的而已,可是马云说的零售是无缝,就是线下有什么,都要搬上去线上,线下是什么价格,线上也是什么价格。”

无缝新零售商业模式

无缝新零售商业模式,也就是线上平台与线下分店的商品种类、价格必须一致,物流必须共用,会员利益、库存必须共享等9大课题必须一致。这一改变与突破,造就公司持续成长,挂牌上市的辉煌期。

为了提高效率、送货速度及客户的满意度,新兴集团大力发展的物流系统与最后一里路的板块,成了公司成功的第三大优势。

大力发展物流系统

“如果顾客下了订单,不管是线上线下,如果他不知道几点要在家里等,那对他来说是很麻烦的,不便利的。第二,如果不能够很快速的隔天送货,对顾客也是造成不便利的。”

为了完全掌控物流网,新兴集团在10年前将原本在各州的11个物流中心整合成一个中央物流中心,大大提高了库存与物流效率,达到隔天送货的目标,这一强大的物流网,可说是大马其他家电公司无法匹敌的。

如今,公司的物流团队已达到可以根据客户要求的时间送货上门的程度,准时度更是达到了90%。

此外,新兴集团使用的客户数据平台与营销自动化等人工智能,让公司可在不同的时间,对不同的客户投放不同的内容,更能精准获取顾客。公司斥资超过200万令吉开发的新零售作业系统,也大大提高了客户体验、业务效率,并且很好的管控成本,成了第五大优势。

疫情打乱布局   从高峰滑落

这些举措带来的5大成功优势,让新兴集团走向高峰,但公司在成功上市后,这些支撑公司成功的优势却悄然逝去,公司股价与业绩皆双双走跌,新客户的成长亦受到限制。

林金兴指出,疫情爆发打乱了市场游戏规则与公司布局,旗下门店无法经营之际,厂商更是纷纷推出线上零售店,加入到线上零售市场,使得家电市场竞争变得更激烈。

另外,各大电商平台为吸引新用户而掀起的“补贴大战”,更是重创了其他企业的线上平台业务,尤其是低于500令吉的低价商品及低端商品市场,都被电商平台抢占。

“疫情打乱了阵脚,厂商自己来(参与零售)、电商补贴也打乱了,再来就是我们自认为成功的无缝新零售(商业模式),仍停留在新零售2.0,我们也没有升级。”

他认为,在电商平台上亿补贴面前,企业即便拥有再好的商业模式也难以匹敌,加上公司部署不够全面,导致业绩下滑,利润也走跌,新用户成长也下滑。

新零售3.0   提升客户体验

时代变迁,市场移位,商业模式与营销获客方式也必须随之改变,随着新媒体时代的到来,新兴集团计划开展第八次转型,升级至新零售商业模式3.0,提升客户体验,吸引年轻消费者。

为顺应谷歌、脸书等网络媒体时代,新兴集团在数年前开展转型,升级至新零售商业模式2.0。然而,Tiktok等新媒体的出现,吸引了新一代年轻人的眼球,年轻人的“聚集地”已从脸书等网络媒体转移至Tiktok等新媒体,尤其是30岁以下年轻人和友族,但新兴集团却忽略了这一点。

“我们也算是慢了好几拍,导致新兴集团从最高峰跌到最低点。”

林金兴指出,在新媒体时代,获取顾客已经不再是行销部的工作,投放广告宣传已是属于新零售商业模式2.0,获客现在已成为企业所有人的任务,不管是采购部、人事部、财务部、物流部,或者是店长,是每个在职人员都需要做的工作。

制作短视频宣传
打进新生代群体

新兴集团开展的第八次转型,将动用公司旗下1800名员工,通过员工再培训,学习如何制作短视频,甚至将工作日常制作成短视频作为宣传等,打进到新生代群体。

尽管新生代年轻人并非公司主要客户群体,但林金兴指出,在少子化的家庭当中,孩子往往会左右父母亲的采购决定。

根据新兴集团数据显示,31至40岁及41至50岁为公司主要两大客户群体,各占总客户群30%,30岁以下和50岁以上则各占20%。

“新零售3.0是这么跑的,就是获客方法完全改变了,我们的转换力也改变了,成绩呢,还太早下定论,还不知道,但我们内部认为,升级到3.0是对的,不能停在2.0,年轻消费群体已经移位了,若不跟着移位,会失去新生代客户群。”

他笑说,在新媒体时代,像他这样的老人家也要跟随年轻人一起玩,可真会疯掉。

不打价格战   推线上+线下

“一日之计在于晨,一年之计在于春”,新兴集团拟定2024年6大经营方针,其中为了应对来势汹汹的电商平台,公司将展开“线上+线下”(Online Merge Offline;OMO)的体验模式,整合线上平台与线下商店,旨在提升客户体验。

林金兴指出,公司若无法提供完整的无缝体验,消费者仍会被低价所吸引,因此,公司计划将线上平台与线下商店整合,客户在线上下单后,当地分店会在半小时内联络客户,确定送货时间、安装服务细节等。

“线上下订单,线下支援服务,让客户感觉物超所值,这是电商平台,甚至是品牌方无法做到的。”

面对电商平台的补贴策略,他认为,公司不应该陷入价格战当中,而是着重在体验,吸引顾客回流,随着电商补贴战即将进入尾声,待电商补贴暂停,“线上+线下”体验商业模式将有助公司扭转局势。

“我们不可能打价格战,也不可能拿钱补贴,2017年我们用无缝体验(商业模式吸引客户),2024年则用OMO体验。”

此外,新兴集团今年也计划将更多分店拥有权给予店长,让更多资深店长成为老板,目标在2026年,60%分店的拥有权为店长所持有。

“零售管理是一个多变、多范围的商业模式,跟工厂生产的不一样,如果有一半远程的分店都是老板在掌店,普遍上那家店会好很多,因为它(店)是自己的。”

他补充,这一计划早在2010年已开始研究,目前已有逾20个成功案例,模式也逐渐成熟,今年则会加大力度推动这些计划。

放眼不增新店
业绩持续成长

新兴集团自1989年成立至今,开展了8次转型之路,让公司从一家电器零售店发展成国内最大连锁电器集团,林金兴积极发展线上平台商业模式,放眼2026年起,在不增新店的情况下,业绩仍持续成长。

“我们前面10年还是单打独斗,草创期的模式,第一和第二家店不一样、商品不一样、价格不一样,很乱的,问题也很多。”

2000年,新兴集团开启了第一次转型,亲自到台湾取经,导入连锁体系,将经营理念、企业识别系统、商品与服务及管理制度都一致化后,问题减少了一大半,为公司快速发展奠定了基础。

“以前40家店,你可以想象一下,那个电话响个不停,响到半夜12时,顾客要扣价,扣5令吉、扣10令吉,全部都要问我,因为每家价格不一样,顾客要讨价还价。”

尽管讨价还价成为了新兴集团早前成功的主要因素,但并无法打造顾客忠诚度,于是林金兴便前往日本学习导入不二价制度。

当时,某前辈告诉他,要推行不二价制度,也必须搭配会员忠诚制度一起推出,给予不同群体的客户不同的利益配套,如对价格较为敏感的客户,给予更多的折扣;针对高端客户群体,则给予高附加价值,让他买得安心。

不二价制度 大获成功

新兴集团在2022年推出的不二价制度,这一差异化策略让公司大获成功,取得连续11年的成长,业绩更是突破10亿令吉大关。

2003年,公司决定开拓新通路,创立SenQ,进军购物中心,推动业绩成长一倍。并在2004年引进Bi智能系统,将各分店交易数据上传至云端进行整合,再传到各家分店经理手上,让经理可使用科学的数据来了解各项商品的销售量、各分店的业绩状况等,进行更全面的管理,一改过往依靠累积经验的管理方式。

在全球数字化浪潮下,新兴集团为了应对企业商业模式与顾客消费行为的改变,于2015年开展了数字化转型与企业流程再造,所推出的应用程式也大获成功,并且带来意想不到的发展结果。

林金兴指出,公司在进行数字化转型时,已进入“无纸化”时代,不管是对厂商或是对客户,所有单据都数字化。客户在购买电器后,只要下载新兴的手机应用程式,收据会在传送到应用程式,实现全面数字化。

“他的单据、分数(积分)、保证书都在(手机应用程式)里面,他(客户)觉得更好,他很喜欢。他拿单回去的时候,往往单据都忘了放在家哪里,东西坏的时候要维修,找不到,更麻烦。”

在经过2017年的第六个转型——无缝新零售商业模式及2021年开展的第七次转型——平台商业模式,新兴集团的线上商业平台更为成熟,手机应用程式的下载次数更是达到了200万人,月活跃用户数量(MAU)达50万人的成绩。

2大成长引擎
会员经济+点数经济

随着平台的流量逐渐成熟,所建立的“会员经济”与“点数经济”两大引擎的驱动下,希望应用程式的下载次数可在2026年达到600万人,月活跃用户数量则提高至120万人。

当这两大目标达成后,意味着公司平台已发展成熟,咨询、购买商品、兑换商品等服务都可以在应用程式完成,公司也可从中了解与分析客户需求,并推荐需要的商品,即时公司将不再增设新分店,业绩仍能持续成长。

大型家电商掌控市场

林金兴自1981年踏入家电业,至今已有43年,目睹大马家电行业的大变动,相信未来10年内80%的家电销售将由数家大型家电企业掌控。

他分享道,在踏入家电领域的前20年,电器店主要都是由老板一人管理,因此无法跨州开店,老板必须待在州内解决难题,直至2000年开始才有所改变。一些大型高端的家电体验店进驻大马,以高端和体验作为服务卖点,新颖的企业管理模式开始流入到国内。

2010年起,一些电商平台的兴起,不少电器店也开始拓展线上销售管道,但大多都是附属在电商平台。

“在国外,80%(家电)销量都掌握在几家最大的通路(家电商),不管是中国、澳洲、美国、日本也好。”

他指出,在竞争激烈的情况下,小型家电公司会被大型家电公司所吞并,在国外已出现了这种现象,大马可能因为人口密度分布、可支配收入等关系,一些区域性的企业还没入驻我国,这种现象并不明显。

目前,我国50至55%的家电销售仍来自传统零售商。但他认为,这种情况在未来10年内会出现转变,数家大型家电企业将掌握80%的家电市场,因为相较于小零售商,大型家电公司在效率、资金、人才和科技等方面更有优势。

https://www.sinchew.com.my/news/20240603/finance/5650487

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