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【企业家大讲堂】林金兴:打破传统模式 新兴6转型创12亿业绩

主讲人:新兴电器集团创办人兼执行主席林金兴

主题:“企业不断转型迎挑战!”

主办:南方大学学院

指定媒体:南洋商报

日期:2021年5月5日

时间:晚上8时至9时30分

线上播映:企业家大讲堂面簿、 《南洋商报》面簿

(吉隆坡24日讯)新兴电器集团创办人兼执行主席林金兴说,企业转型的范围非常广,新兴在过去30年的历程中,一共经历了6次的转型,才造就12亿令吉的亮眼销售成绩。

林金兴说,第一次转型是连锁体系;第二次是导入不二价;第三次是双通路品牌;第四次转型是引入大数据;第五次转型则朝向无纸化的目标;第六次转型则是推介新零售概念和实践。

林金兴是配合于5月5日举行的《企业家大讲堂》开讲,接受《南洋商报》访问时这么说。林金兴演讲的主题是“企业不断转型迎挑战!”

传统店导入连锁体系

讲堂由柔佛南方大学学院主办,《南洋商报》是指定媒体。自疫情改变世界后,主办单位也改为线上开讲,由大讲堂和《南洋商报》的面簿同步直播。

他说,新兴在30年前创业时,是以一间店开始的。前10年是用非常传统模式的经营,就是不断地开店扩充。

“直到有一天到台湾学习,导入了连锁体系,从传统店导入现代化的连锁体系。这就是新兴第一次创新转型。

“那时,连锁体系在马来西亚还算是一个很新的概念。连锁体系谈的是一致化,A店、B店、C店、D店都一样的。”

他说,由于比较容易管理,开店速度也快,短时间內就开了四、五十间店。而且,新兴也创立了本身的品牌,在店的招牌上以新兴品牌为中心,然后就复制,有如蝴蝶效应的效果。

导入不二价

业绩增长11年

无论如何,新兴面对聘请销售人员的问题。

林金兴解释:“那时候华人不喜欢做销售人员,结果,就选了马来人。

“我们遇到另一个问题,就是马来人不会讨价还价,可是电器店是要讨价还价的。结果,我们第二次转型,就是导入不二价。”

他表示,这个工程非常难。因为,如果一样产品标价1000令吉,竞争对手就标价980令吉。结果,花一年的时间来储备,最后解决了问题。

“我们去日本学了一套叫差异化的策略,就是你卖的东西要跟隔壁的不一样。我们推出顾客忠诚卡,加长保用期、给红利、全国配送免费等,给顾客各种益处。顾客来我店买东西,就和隔壁的不一样了。”

他指出,这次转型让公司销售业绩连续增长11年。这就是转型成功,效果非常好。

“我们从2002到2013年,以2位数增长,从2亿令吉到11亿令吉。所以我们很想鼓励中小企业,一定要敢踏出一步,回酬是很高的。”

双通路品牌贡献40%业绩

林金兴说,第三次转型就是双通路品牌,就是在集团里面有两个品牌,一个是新兴,一个是SENQ。

“那个时候新兴还在街边店,没有在购物中心,顾客群不一样,因此,我们区别开来,因此商业模式、服务顾客的方法、商品种类等都不一样。但是,在初期我们还是失败了。”

他解释,在转型时,曾去过新加坡、香港、台湾、中国大陆、欧洲、澳洲、欧洲、美国等地方考察,研究在购物中心里应该开设面积多大的电器店。

“当时,我觉得2万5000平方尺非常理想,因此,在3年内在全国各大购物中心开了10间SENQ。后来,我们停下来探讨,发现亏了很多钱。

“我们计算错误。由于马来西亚和其他国家/地区不一样,消费能力不够,地广人稀,比台湾、新加坡等大,所以我们的店面面积超大,顾客不足够。

他说,后来把店面面积缩小至1万2000至1万5000平方尺,就相当适合了。他也把10间电器店重组,用心经营下,为集体贡献40%的业绩,非常稳定。

100万建立大数据

林金兴谈到第四次转型,就是开始采用大数据。他说,在那个年代,即2014年,没有几个零售商会看大数据,也没有想过可以用在系统里面,可以转化为一种智慧,一种答案。而且,没有企业愿意投资那么大笔钱。

他说,他去了美国取经,带回先进的系统,能够快速反应,因此,信心满满地很快的开了很多间店,大约100间。

“我花了100万令吉在这个大数据科技,前后花了一年时间,我们坚信,一定要用数据来做判断,所以这是最终目标。主管每天都应用这套系统来判断,来做决定。从2004到2017年,所投入的早已回本了。”

耗7年组织流程再造

林金兴指出,在企业不断增长,成为有1800人的组织,在2013年达到135间店,业绩达到12亿令吉的时候,却出现一个问题。

“我们每增加业绩,成本得增加,这是一个问题。新店增加,业绩并没有跟着增加,就是业绩停顿。每做一个活动,效果没那么好。大家内部很忙,但是营运不佳,营运效果效率不好,必须探讨。”

他指出,这也造成企业必须进行第五次转型,即朝向无纸化的目标。

“第一个就是提高生产力,第二是提高效率,第三就是提高准确度。为了完成这3件事,我们就要做一件事情,把它命名为组织流程再造。这个工程浩大,从2014年开始,迄今7年,还没做完。”

到中国取经转亏为盈

最后,谈到第六次转型时,林金兴说,这是因为面对电商的冲击,面对亏损,集团一连3年(2014至2017)无法扭转劣势。

“在一次机缘巧合下,听到一个启发,就组团带队去中国取经,把新零售的概念带回马来西亚,经过本土化的过程,让公司再次转亏为盈。”

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